De kern van de zaak; uitgebalanceerd geweten van toezicht
Inmiddels hou ik mijzelf al ruim 16 jaar bezig met Governance-vraagstukken en invulling geven aan de rol van commissaris en toezichthouder. Bij uiteenlopende organisaties in het land; variërend van afvalverwerking, kinderopvang, woningcorporatie, energiecoöperatie en een (overkoepelende) welzijnsinstelling.
Als ik gesprekken voer met mensen, die oprecht geïnteresseerd zijn in wat in deze toezichthouderschap omvat, dan blijken er (nog) heel uiteenlopende beelden te bestaan. Soms toch nog het vermoeden dat toezichthouders vooral heren met grijze haren zijn, die samen graag sigaren roken (als oude vrienden in een coöptatiesysteem). Of de inschatting dat de taak vooral het toepassen van een Governance-code betreft (als een geïnstrumentaliseerde toetsingsvorm van sturing en beheersing).
In mijn praktijk als toezichthouder blijkt dat deze beelden niet overeenkomen met de werkelijkheid van toezichthouden op het bestuurlijk handelen in de organisatie. Wel geldt bij het toezichthouden nog steeds als een belangrijk uitgangspunt, dat de toezichthouders niet op de stoel van het bestuur gaan zitten. De wijze waarop daar gekwalificeerd invulling aan kan worden gegeven, hangt naar ik heb geleerd op de eerste plaats samen met de invulling van bestuurlijke taakvolwassenheid binnen de organisatie. Op de tweede plaats gaat het om de taakvolwassenheid van de toezichthouders, ieder afzonderlijk en als collectieve raad.
Bij invulling geven aan het toezichthouderschap zijn de dilemma’s herkenbaar, zoals Marilieke Engbers die schildert in haar boekwerk ‘Onder commissarissen’. Vertrouw je erop dat de bestuurder alle informatie geeft, die nodig is om als toezichthouder je verantwoordelijkheid te nemen of ga je ervan uit dat hij een eigenbelang heeft (toezichtsdilemma)? In hoeverre werk je samen als toezichthouders en vertrouw je op elkanders inbreng via portefeuilles, terwijl je collectief verantwoordelijk bent voor de prestaties van de organisatie en de besturing daarvan (samenwerkingsdilemma)? Besluiten nemen over complexe vraagstukken is niet eenvoudig; er bestaan dan verschillen van inzicht – die ook nodig zijn bij de besluitvorming – ten aanzien van de strategie, het draagvlak, de effecten en de efficiency. Is bij deze kwestie het vermogen aanwezig om als toezichthouders op de langere termijn te kunnen samenwerken en in deze trajecten mogelijk verschillende rollen als inspirator, adviseur, facilitator en controleur te kunnen vervullen kunnen naar de bestuurder (besluitvormingsdilemma)? Bij dit alles is tijdens die paar keer per jaar vergaderen aan de hand van volle agenda’s met verschillende administratieve en strategische onderwerpen de tijdsdruk groot. Wordt vanuit de bestaansgrond juridisch en financieel voldoende aandacht geschonken aan de onderwerpen in de juiste volgorde (compliance-dilemma)? Het gesprek over deze dilemma’s en de complexiteit daarvan biedt de mogelijkheid om het ‘ongezegde’ op tafel te krijgen. Het helpt om je als toezichthouders te richten op de onderwerpen, die er werkelijk toe doen.
Bij de welzijnsinstelling als koepelorganisatie met verschillende dochterondernemingen waren we toe aan een groeistap. Naar buiten toe meer een gezicht krijgen als een goede gids voor opdrachtgevers, naar binnen toe meer samenwerking. Gaan uitstijgen als een netwerk voor maatschappelijke ontwikkeling, boven de sectorale organisatiebelangen van de dochterondernemingen. Dit vergde de nodige inspanningen van de nieuwe bestuurder rond het ondernemingsplan (via houtkoolschetsen en pentekeningen) en van de raad van toezicht (visie op toezicht in relatie tot netwerksamenwerking). De werkspanning binnen de raad van toezicht is gekanaliseerd door het opstellen van het toezichtkader (met bilaterale en plenaire sessies). Bij de afhechting van het toezichtkader werd de bestuurder nauwgezet betrokken. Om toch meer inzicht te verkrijgen in elkanders handelen als toezichthouder werd besloten om de (jaarlijkse) evaluatie van het functioneren als raad van toezicht te laten begeleiden door Het Geweten van Toezicht.
Vanuit het vertrekpunt dat evalueren raakt aan ‘leren’, vonden alle leden van de raad van toezicht het interessant om te ontdekken hoe het intuïtief leiderschap van eenieder zich verhoudt tot het geweten van toezicht. Er is een voorstel gemaakt hoe wij als toezichthouders met concrete stappen in 2023 zouden worden begeleid: op individueel niveau (jezelf kennen) en op teamniveau (elkaar beter leren kennen). Om vooral te de wijze van acteren en reageren zichtbaar te maken, wanneer het spannende zaken betreft. Op basis van de ACT-methodiek verkreeg iedere toezichthouder een rapportage van zijn natuurlijke kracht, zijn prestatiekracht en zijn natuurlijk potentieel. Heel leerzaam om te weten dat prestatiekracht voor aangeleerde zaken betreft, die juist onder druk tot wat afwijkend gedrag kan gaan leiden. Terwijl het natuurlijk potentieel zich nog wat minder in het gedrag manifesteert, terwijl dit juist nog meer aangesproken zou kunnen worden.
Onder de deskundige begeleiding van de medewerkers van het Geweten van Toezicht werd vervolgens aan de hand van actuele vraagstukken geoefend met ‘gewetensvol’ toezichthouden. Het onbespreekbare bespreekbaar maken als het gaat om ieders motieven bij toezicht houden. De ‘Cirkel van teamkracht’, waarin ieders kwaliteiten samen kwamen, bood onmiddellijk twee uitkomsten. Beter je in de ander kunnen verplaatsen en beter van elkanders kwaliteiten gebruik kunnen maken.
De sessie als toezichthouders onderling had zo’n positieve uitwerking, dat vervolgens ook de bestuurder is verzocht om via de ACT-methodiek zijn kwaliteit te laten optekenen om deze ook in de ‘Cirkel van teamkracht’ op te nemen. De uitkomst hiervan werd weer in een sessie met de medewerkers van Geweten van Toezicht gedeeld. En opnieuw voelde alle deelnemers inclusief de bestuurder zich gesterkt om deze kennis met elkaar te delen en te gaan gebruiken. Zo transparant met elkaar omgaan past goed bij invulling geven aan complexe opgaven in het ondernemerschap. Het kan geen toeval zijn dat de naamsbekendheid van de welzijnsinstelling, de medewerkerstevredenheid en de omzetstijging positieve uitkomsten laten zien.
Joost Spithoven,
modern toezichthouder.